Mida on meil õppida Saksa pereettevõtetelt?
28.01.2011
Mart Nõmper, Rödl & Partner Audit OÜ vandeaudiitor
Pereettevõtluse strateegiaekspert Weissman & Cie viis koostöös Rödl & Partneri ning Nordea Bank Zürichiga läbi 100 Saksa pereettevõtte uuringu selgitamaks välja nende konkurentsieelised ning jätkusuutlikkuse tegurid.
Enamik (84%) uuringus osalenud ettevõtetest on suutnud viimase 5 aasta jooksul tagada stabiilse või isegi tõusva kasumlikkuse.
Küsitletute seas oli erinevates valdkondades tegutsevaid nii hulgi- kui ka jaemüüjaid, ettevõtete keskmine käive 2009. a. oli 92 milj. EUR ning keskmine vanus 76,8 aastat. 81% osalenutest on sõltuvad ekspordist.
Küsitlustulemused lubavad järeldada, et pereettevõtted, kes on välisturgudel tugevalt kanda kinnitanud, on tulususe osas oluliselt kindlustatumad kui need, kes vaid siseturuga piirduvad. Aktiivsem laienemine välisturgudel võimaldab stagneerunud või kahanevaid koduturu tulusid kompenseerida ning isegi raskemates majandustingimustes kasvavaid kasumeid lõigata.
Madal hind pole konkurentsieeliseks
Valdav enamus küsitletud ettevõtetest näevad oma konkurentsieelisena pakutava toote/teenuse kõrget kvaliteeti, pidevat tooteinnovatsiooni ning parimat hinna ja kvaliteedi suhet. Seejuures tõdetakse, et harva suudetakse pakkuda kliendile odavaimat lahendust. Seega pereettevõtted enamjaolt endale hinnaliidri rolli lubada ei saa või ei soovigi.
Võimalikku kõrgemat hinda õigustavad küsitletud mitmekülgse ja paindliku teenindusega – eelkõige kompetentse nõustamise, klientide nõuetele reageerimise kiiruse ning usaldusväärse ja täpse tarnesüsteemiga. Nõnda kujunevad pikaajalised kliendisuhted, mis võimaldavad ennetada konkurente klientide vajadustega kohanemisel.
Pereettevõtlus kui selline koos oma atribuutikaga – tugevalt välja kujunenud brändide, hea maine, kvaliteedi ja vastava tootekompetentsiga – on Saksamaal absoluutseks konkurentsieeliseks.
Pereettevõte ei karda restruktureerimisi
Oluliseks eduteguriks peavad küsitletud ettevõtted ka oma ärimudeli jätkuvat optimeerimist. Suuremaid verstaposte – ärimudeli ümberkorraldusi – oleks tarvilik seada vähemalt üks kuni kaks generatsiooni kohta. Võtmeküsimuseks seejuures on kompromissi leidmine traditsiooni ja innovatsiooni vahel. Konkurentidest diferentseerumine on võimalik nii strateegia-, protsessi-, personali- kui ka finantsjuhtimise tasandil.
Uuringutulemused näitavad, et personali- ja finantsjuhtimise tasandil eristumist peetakse üsna teisejärguliseks, kuid eeldatavasti nõuavad lähiaastad kontsentreerumist eelkõige nendele valdkondadele, kuna kvalifitseeritud tööjõu puudus ja karmistunud nõuded pangakrediidi taotlemisel avaldavad selleks survet.
Personalijuhtimise aspektist tasub eraldi äramärkimist, et pereettevõtete organisatsioonikultuur soosib töötajate kaasamist otsustusprotsessi, millest johtuvalt on töötajate rahulolu tase võrdlemisi kõrge. Eriliseks väljakutseks pereettevõtetele on ka kvalifitseeritud pärijate leidmine, üha sagedamini värvatakse sobivate pärijate puudumisel juhte väljastpoolt, pere lähikonnast ehk „klannist“.
Innovaatilisus tagab jätkusuutlikkuse
Ehkki pereettevõtteid käsitletakse meedias sageli konservatiivsete ja uuenduste suhtes tõrksatena, näitavad küsitlustulemused ilmekalt seda, et pereettevõtluse edu tugineb pigem innovatiivsetele ja tulemustele orienteeritud ärimudelitele. Pereettevõtted on Saksa majanduse lahutamatuks osaks ja seni, kui planeerimisel tähtsamaid mängureegleid järgitakse, on pereettevõtete tulevik ka lähiaastateks hästi kindlustatud.
Täismahus uuringu raport asub siin (saksa keeles).
