Carve-Outs bei Konzernstrukturen: Externe BPO-Services als Alternative zum internen Activity Split

Die verselbständigten Strukturen werden regelmäßig veräußert oder an die Börse ge­bracht. In der Folge eines Carve-outs kann es notwendig oder zumindest wirtschaftlich vorteilhaft sein, Verwaltungsprozesse oder Teilleistungen im CO-Bereich weltweit oder bei den vorhandenen bzw. durch den CO entstehenden Auslandstöchtern nicht mehr durch eigene lokale Ressourcen und Shared Service Center zu erbringen, sondern an externe Dienstleister auszulagern. RÖDL bspw. unterstützt Unternehmen bei dem transaktionalen CO-Prozess und übernimmt umfassend (BPO-)Services auf Ebene der neuen Gesellschaften/Geschäftseinheiten.

Begriff des Carve-outs und unternehmerischer Hintergrund

Durch einen Carve-out werden aus Unternehmensgruppen bestimmte funktionale oder regionale Bereiche bzw. Divisionen herausgelöst und rechtlich verselbständigt. Anlass für Carve-outs sind regelmäßig strategische Überlegungen der Unternehmen. I.d.R. werden Geschäftsbereiche, die eine schwächere Performance liefern oder aber nicht zum eigentlichen Kerngeschäftsbereich des Unternehmens gehören, aus dem Unternehmen herausgelöst. Damit soll eine Fokussierung und damit Stärkung der Kernkompe­tenzen ermöglicht werden und durch die Verschlankung der Komplexität des Unternehmensaufbaus zugleich die Steuerbarkeit des Unter­nehmens und dessen Wettbewerbsfähigkeit erhöht werden. Nicht selten können Geschäftsbereiche und Unternehmensteile mit geringem synergetischen Potenzial nach ihrer Heraustrennung als selbständige Einheit einen höheren Wert realisieren. Schließlich sorgt ein beim CO erfolgender Verkauf eines Geschäftsbereiches für Liquidität.

Durchführung des Carve-out-Prozesses

Carve-out-Prozesse sind komplexe Unternehmungen. Die Verselbständigung des herausgetrennten Geschäfts­bereiches erfordert die simultane Trennung und den Neustart der Organisation und Prozesse. Entsprechend ist zum einen eine möglichst präzise und zeitlich terminierte Planung und Vorbereitung des Prozesses auf strategischer und finanzieller Ebene sowie zum anderen die entsprechende Umsetzungs­kompetenz der den Prozess durchführenden Personen erforderlich. Besonderer Augenmerk sollte auf die Migration der IT- und Daten-Infrastruktur gelegt werden. Die Unterstützung durch erfahrene Berater ermöglicht dabei die Erkennung und Vermeidung von Problemen noch bevor sie zu Verzögerungen oder gar einer Gefährdung der Transaktion führen. Generell sind mit Vorbereitungszeiten von rund einem Jahr zu rechnen. Ein typischer Ablaufplan wäre wie folgt:

BPO und Carve-out

Im Rahmen eines Carve-outs kann es sich aus verschiedenen Gründen anbieten, Geschäftsprozesse oder Teilleistungen für den herausgetrennten oder verbleibenden kernfremden Bereich an externe Dienstleister auszulagern. Einerseits kann eine Fortführung der bisherigen Verwaltung möglich oder durchaus noch sinnvoll sein. So können in größeren Strukturen, die lokalen oder globalen Shared Service Center weiterhin Dienst­leistungen für die verselbständigten Einheiten gegen angemessene Vergütung erbringen (Activity Split Modell). Lokal können in vielen Fällen die bisherigen Manager/Mitarbeiter und Ressourcen, die mit ausgegliedert werden, weiterhin agieren. Andererseits haben die neuen, kleineren Einheiten in vielen Fällen keine ausreichenden Ressourcen für die eigenständige lokale Administration, z.B. weil die neuen Einheiten im Ausland reine, kleinere Vertriebsgesellschaften werden. Zudem kann eine Unabhängigkeit von den bisherigen Shared Service Centern des Konzerns strategisch gewünscht sein.

Für folgende Bereiche ist dann zu entscheiden, welche vorhandenen Ressourcen sie effizient und kostenschonend lokal und/oder durch die Zentrale erbringen können:

• Finance Management
• Tax Accounting & VAT
• General Ledger & Reporting
• Audit & Compliance
• Profitability Accounting & Cash Management
• Production & Supply chain
• Accounts Payable & Receivable
• Credit Risk Management

Die effektive Steuerung und der langfristige Erfolg des ausgegliederten Unternehmens erfordert jedenfalls ein leistungsfähiges Management. Ein sinnvolles Berichtswesen setzt bspw. voraus, dass die in dem Bereich tätigen Mitarbeiter mit den Anforderungen des Berichtswesens und der insoweit vorgegebenen Berichtspraxis des Unternehmens vertraut sind. Das gilt umso mehr in den sich im internationalen Kontext ergebenden landes­spezifischen Anforderungen.

Alternativ können die vorgenannten Tätigkeiten auf einen international aufgestellten Dienstleister ausge­lagert werden. RÖDL ermöglicht darüber hinaus eine länderübergreifende Zusammenarbeit, eine Standardisierung der Prozesse und eine schlanke Koordinationsstruktur.

Fazit

Einen Carve-out-Prozess erfolgreich durchzuführen ist sowohl operativ, IT-mäßig als auch rechtlich und steuerlich anspruchsvoll und sollte von Experten professionell begleitet werden. Die weitere Verwaltung der neuen Einheiten durch einen externen (BPO-) Dienstleister kann wesentliche Effizienz- und Kostenvorteile generieren.