Change Management im Zeitalter des digitalen Wandels

Die Digitali­sierung verändert unsere Wirtschaft und Gesell­schaft rasant. Neue Geschäfts­modelle und Produkte entstehen, Prozesse wandeln sich ständig und unsere Arbeits­welt wird auf den Kopf gestellt. Wenn es darum geht, solche Veränderungs­prozesse zu gestalten, wird Change Manage­ment zum erfolgs­kritischen Schlüsselbegriff.

Wie Change Management die digitale Transformation ermöglicht

2 Faktoren beeinflussen das Gelingen von Change Management im Zeitalter des digitalen Wandels besonders:

• Zum einen muss es gelingen, eine Unternehmens­kultur zu schaffen, die offen und agil gegenüber permanenten und schnellen Veränderungen ist.

• Außerdem benötigen Organisationen Führungs­kräfte, die den digitalen Wandel vorantreiben und gestalten.

Die Unternehmens­führung muss die Wichtigkeit der Digitali­sierung erkennen, kommunizieren und eine klare Richtung einschlagen. Digitale Trans­formation ist dabei kein trendiges „Must-have”, sondern ein Normal­zustand für Unternehmens­strategie, Organisation und Kultur. Neues wird nur erfunden, wenn auch anders gedacht und gearbeitet wird.

Fehlerkultur fördert Innovationen

Agile Strukturen funktionieren nicht automatisch, sie müssen ausprobiert, erlernt und eingeübt werden. Wichtig hierfür ist eine etablierte Fehlerkultur, die Innovationen im Unternehmen fördert, ohne bei Misslingen vermeintlich Schuldige abzustrafen.

Viele klassisch hierarchisch strukturierte Unternehmen geben ihren Führungs­kräften nicht den nötigen Spielraum für solche Lernprozesse. Hinzu kommt, dass wir uns in Zeiten des Wandels gerne an Altbe­kanntem festhalten: Bewährte Prozesse, Routinen und Strukturen sollen Sicherheit geben – doch genau sie hindern uns daran, Neues auszu­probieren und zuzulassen.

Digitaler Wandel braucht eine hochwertige interne Kommunika­tion

Ein wesentlicher Baustein des Change Managements ist die unternehmens­interne Kommunikation. Sie sollte sowohl transparent als auch partizipativ sein.

Beteiligte des Change-Prozesses müssen selbstverständlich laufend über Projektfortschritte informiert sein, sie sollten aber auch Lösungsvorschläge einbringen und Feedback geben können. Dabei ist Partizipation kein Selbstzweck: Mitarbeiter müssen verstehen, warum und zu welchem Grad sie einbezogen werden.

Gute Ideen und Ergebnisse dürfen nicht in Formalismen und Statusberichten versinken. Kleinere und schnellere Formate können frühzeitig Ergebnisse liefern, so lassen sich z.B. für Teilprojekte Ziele definieren, die in 100 Tagen zu erreichen sind. Schnelligkeit kann manchmal vorteilhafter als Perfektion sein, denn Quick Wins sorgen für die nötige Motivation, um den Change-Prozess voranzutreiben.

Change benötigt eine Basis des Vertrauens. Wenn das Veränderungs­management funktioniert und Mitar­beiter Vertrauen in ihre Führung haben, können sie sich auf den regelmäßigen Wandel einstellen und eine offene Haltung entwickeln. Hierfür braucht es geeignete Führungskräfte.

Was Führungskräfte im Zeitalter der Digitali­sierung können müssen

Mitarbeiter in Zeiten permanenten Wandels zu führen ist anspruchsvoll: Es braucht Führungs­persön­lichkeiten, die dauerhaft mit wechselnden Belastungen und Unsicherheiten umgehen können. Sie müssen imstande sein, Innovationen anzustoßen und den Mut haben, bewusst Regeln und geübte Prozesse zu hinterfragen.

Sie leben Begeisterung für digitale Konzepte vor und stecken damit ihre Teams an. Was sie darüber hinaus benötigen, ist Einfühlungs­vermögen: Die Angst vor Job- oder Machtverlust, Sorgen, den neuen Heraus­forderungen nicht gerecht zu werden oder Trauer um bekannte Gewohnheiten sind Emotionen, die in fast jedem Change-Vorhaben auftreten. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte die Gefühle und Bedürf­nisse ihrer Mitarbeiter kennen und eine Vorstellung von den Sorgen und Ängsten, aber auch von der Motivation ihrer Mitarbeiter erhalten. Führungs­kräfte müssen die Standpunkte der Team-Mitglieder verstehen und erkennen, wen sie – mit Motivation und Perspektive – aktiv einbinden können, wer somit die Change-Willigen und wer die (teils heimlichen) Change-Blockierer sind.

Die Anforderungen an Führungs­persönlichkeiten im digitalen Zeitalter sind hoch. Daher müssen Unter­nehmen ihre Führungs­kräfte gezielt auswählen und dauerhaft intensiv weiterbilden. Die Change-Kompetenz von Managern sollte systematisch geschult werden.

Fazit: Change Management gelingt nur von innen heraus

Erfolgreiche Veränderungen kann ein externes Beraterteam allein nicht erreichen. Es braucht eine starke Führungs­riege, ein engagiertes Change-Team und Verbündete an vielen Stellen des Unternehmens.

Das ist ein zentraler Schlüssel für das Gelingen von komplexen Change-Projekten – auch und vor allem bei der digitalen Transformation.