Controlling von neuen Geschäftsfeldern bei Energieversorgungsunternehmen

Um Ergebnisrückgänge in den angestammten Geschäftsfeldern zu kompensieren, wird das „Stadtwerk der Zukunft” sich neu positionieren und mittel- bis langfristig neue Geschäftsmodelle etablieren. Dies erfordert zugleich die Entwicklung eines angemessenen Controllings, um die Geschäftsführung bei der strategischen Entwicklung der Geschäftsfelder zu unterstützen.​

Strategieentwicklung​

​AUS DER PRAXIS

Aufgrund des fundamentalen Wandels, den die Branche durchmacht, sind Stadtwerke im Zugzwang. Der Energiemarkt ist derzeit mit vielen Herausforderungen und Chancen behaftet. Die meisten sind sich einig, dass neue Wege beschritten werden müssen. Viele Stadtwerke haben den Handlungsbedarf zwar erkannt, aber noch keine Strategie entwickelt oder befinden sich noch in frühen Entscheidungsphasen.

UNSER LÖSUNGSANSATZ

Wir begleiten Sie bei der Neuausrichtung Ihrer Unternehmensstrategie und der Einführung neuer Geschäftsmodelle anhand Ihrer vertikalen und horizontalen Wertschöpfungskette. Unter Berücksichtigung Ihrer zentralen Ziele werden wir potenzielle Geschäfts- und Wachstumsfelder benennen, bewerten, ausarbeiten und planen. Erfahrungsgemäß wird der Schwerpunkt dabei auf den Bereichen klimaneutrale Wärmeversorgung, Erneuerbare Energien und datengetriebene Geschäftsmodelle liegen.

Von der Sparten- zur Kostenträgerrechnung​

​AUS DER PRAXIS

Sie haben bereits neue Geschäftsmodelle eingeführt oder planen diese umzusetzen? Wir beobachten, dass oft erfolgversprechende Businesspläne (u. a. in den Bereichen EDL, Digitalisierung, Contracting, Behind the Meter, Full Services, Mobilität …) entwickelt werden. Nach erfolgter Einführung der neuen Produkte und Services werden allerdings die Kostenrechnungsstrukturen und Controllinginstrumente nicht neu ausgerichtet, um die Ergebnisse und KPIs der neuen Geschäftsfelder transparent aufzuzeigen.

Vor allem kleine und mittelgroße Stadtwerke erstellen in der Regel Spartenrechnungen. Neue Geschäftsfelder werden regelmäßig dem Nebengeschäft oder den bestehenden Sparten zugeordnet. Die Analyse der wirtschaftlichen Erfolge der neuen Geschäftsmodelle ist so oftmals nicht möglich.

UNSER LÖSUNGSANSATZ

Wir unterstützen Sie anhand von Quick Checks und Workshops bei der Weiterentwicklung Ihrer bestehenden Controlling- und Kostenrechnungskonzepte zur Einführung eines zielgerichteten Reportings neuer Produkte und Services. Die Festlegung von Kontierungselementen zur verursachungsgerechten Zuordnung von Kosten und Erlösen sowie die Definition der Auswertungsdimensionen stehen dabei üblicherweise im Fokus.

Außerdem beraten wir Sie bei der Weiterentwicklung des unterjährigen Berichtswesens und der Entwicklung von weiteren Kennzahlen zur Steuerung Ihrer neuen Geschäftsmodelle.

QUICK CHECK KOSTENRECHNUNG

Kostenartenrechnung: Wie werden Einzel- und Gemeinkosten auf Kontierungselemente (Konto/Kostenart mit Kostenstelle oder Kostenträger/Auftrag) kontiert bzw. intern verrechnet (interne Leistungsverrechnung)?Kostenstellenrechnung: Wie werden die Gemeinkosten im nächsten Schritt über Umlagevorschriften auf die Sparten/Kostenträger/Aufträge verteilt?Kostenträgerrechnung/Deckungsbeitragsrechnung: Wie werden die gegenläufigen Erlöse zu den Kostenträgern ausgewertet?​

Abbildung: Praxisbeispiel Kontierungselemente

Ermittlung von Stunden- und Verrechnungssätzen​

Die Berechnung der Stundensätze eines EVUs bildet die Grundlage für die Kalkulation und Abrechnung von externen Verrechnungssätzen gegenüber Kunden im Nebengeschäft sowie für die interne Leistungsverrechnung.

AUS DER PRAXIS

Wir beobachten, dass viele Stadtwerke bei der Verrechnung von Stundensätzen ihre Planansätze beibehalten, die teilweise vor vielen Jahren entwickelt wurden. Oft werden die ermittelten Stunden- und Verrechnungssätze lediglich mit einem jährlichen Aufschlag fortgeführt und nicht auf Basis der tatsächlichen Kostenentwicklungen und Prozesse ermittelt.

Die Verrechnungssätze der Nebengeschäfte der Stadtwerke werden regelmäßig rein marktorientiert und nicht kostenbasiert ermittelt. Auch existiert teilweise keine eindeutige und saubere Trennung der Kosten des Nebengeschäfts zu den Kosten des Vertriebs und Netzes. Ob die Nebengeschäftsaufträge wirtschaftlich sind, kann so oftmals nicht ausreichend transparent beantwortet werden.

Die verursachungsgerechte Ermittlung der internen Stundensätzen wirkt sich außerdem mittelbar auf die Güte des Projektcontrollings aus. Bei der internen Leistungsverrechnung werden unterjährig die abgebenden Kostenstellen entlastet und die Aufträge/Projekte bzw. Kostenträger belastet. Im konkreten Beispiel bucht ein Mitarbeiter einen Monteur eine Stunde auf einen Kundenauftrag. Seine Kostenstelle wird um seinen individuellen Kostensatz entlastet und der Kundenauftrag belastet.

Wenn die internen Stundensätze, die die Aufträge belasten, viel zu gering oder zu hoch ermittelt wurden, werden entweder die Kosten (meist erst zum Jahresende) überproportional umgebucht oder sie bleiben auf der Kostenstelle stehen. Bei der unterjährigen Auswertung der Projektkosten bzw. Ermittlung der Wirtschaftlichkeit der Projekte wird diese Unschärfe dauerhaft billigend in Kauf genommen.

UNSER LÖSUNGSANSATZ

Wir prüfen die Qualität Ihrer aktuellen Kalkulation von Stundensätzen anhand von Quick Checks. Wir stimmen in Workshops mit Ihnen Verantwortlichkeiten, Struktur, Ansätze und einen optimalen Ermittlungsprozess ab. Optional entwickeln wir ein Kalkulationstool anhand Ihrer individuellen Verrechnungsstruktur bzw. optimieren Ihre Kalkulation und Ihre weiterführenden Prozesse im Bereich des Projektcontrollings und der Abrechnung.

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