Drei kritische Hebel im Glasfaserausbau: Krisenursachen und Wege zur Stabilisierung

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Der Glasfaserausbau in Deutschland steht derzeit unter erheblichem Druck. Diverse Meinungen sprechen bereits von einer Glasfaserkrise.¹ Stark gestiegene Baukosten, ein verändertes Zinsumfeld, Fachkräftemangel, Materialengpässe, lange Genehmigungsverfahren sowie eine zunehmend zurückhaltende Nachfrage prägen das aktuelle Marktumfeld. Die Tiefbaukosten sind seit 2021 je nach Region um bis zu 40 Prozent gestiegen², während sich gleichzeitig die Finanzierungskosten deutlich erhöht haben.³ Diese externen Herausforderungen treffen häufig auf unternehmensinterne Schwächen: Zu ambitionierte Businesspläne, überschätzte Take-Rates, unzureichend berücksichtigte Risiken sowie ein zu geringer finanzieller Handlungsspielraum führen dazu, dass viele Telekommunikationsunternehmen – darunter auch kommunale Unternehmen und Stadtwerke – wirtschaftlich unter Druck geraten. In der Folge drohen Verzögerungen, Liquiditätsengpässe und im Extremfall ernsthafte Unternehmenskrisen.

In der Praxis lassen sich die Ursachen vieler Probleme auf drei zentrale kritische Hebel zurückführen:

1. Ist der Ausbau zeitlich und finanziell auf Kurs?
2. Ist ein ausreichender Nachfragehochlauf vorhanden?
3. Sind die Wohneinheiten tatsächlich angeschlossen (Netzebene 4)?

Unser vereinfachtes Entscheidungsmodell verdeutlicht, dass für jedes dieser Probleme grundsätzlich passende Lösungsansätze existieren, die häufig in unterschiedlichsten Formen von Kooperationen oder – in letzter Konsequenz – in Konsolidierung münden. Ziel dabei ist es, den vorherrschenden Schwächen zu begegnen und beispielsweise durch Verbesserung der Rentabilität, Kostenreduktion, Ausbau des fachlichen Know-hows, Stärkung der Finanzierungskraft und eine rentable Netzauslastung die aktuell schwierige Marktsituation zu meistern. Dabei gilt jedoch: Jede Situation bedarf einer einzelfallspezifischen Analyse. Bereits kleine Unterschiede in Netzstruktur, Finanzierungsmodell oder regionalem Marktumfeld können zu völlig anderen strategischen Entscheidungen führen.

Kritischer Hebel 1: Ausbau auf Kurs?

Problem

Viele Ausbauprojekte geraten aktuell aus dem Zeit- und Kostenrahmen. Ursachen sind unter anderem deutlich höhere Bau- und Planungskosten, Fachkräftemangel im Tiefbau, Lieferengpässe bei Materialien sowie verzögerte Genehmigungs- und Bauprozesse. Gleichzeitig bleibt die tatsächliche Take-Rate häufig deutlich hinter den Annahmen des Businessplans zurück. Diese Kombination wirkt sich unmittelbar auf Liquidität, Covenants und die Gesamtfinanzierung aus. Ein ursprünglich tragfähiger Businessplan kann unter den veränderten Rahmenbedingungen schnell seine Grundlage verlieren und die geplante Finanzierungsstruktur unter Druck geraten. Reichen die erwirtschafteten Cashflows beispielsweise nicht aus, um neben den Zinszahlungen auch die vereinbarten Tilgungsleistungen zu bedienen, gehen solche Abweichungen häufig mit der Verletzung von Covenants einher und intensivieren die kritische Überwachung aufseiten der Banken.

Lösungsoptionen

Als erster Schritt empfiehlt sich stets eine kritische Überprüfung des bestehenden Businessplans und der Ausbauplanung. Sollte der Ausbau zeitlich und finanziell deutlich vom ursprünglichen Plan abweichen, gehen etwaige Lösungsüberlegungen regelmäßig auch mit einer grundlegenden Überprüfung der bestehenden Finanzierungsstruktur einher. Insbesondere dann, wenn zentrale Finanzkennzahlen wie Eigenkapitalquote, Verschuldungsgrad oder Schuldendienstdeckungsgrad (DSCR) nicht mehr eingehalten werden können, besteht akuter Anpassungsbedarf. Dies betrifft nicht nur die laufende Covenants-Einhaltung, sondern häufig auch die Tragfähigkeit der gesamten Kapitaldienstlogik. Verschärfend kommt hinzu, dass zusätzliche Mittelbedarfe – etwa zur Abfederung gestiegener Baukosten oder zur Überbrückung verzögerter Cashflow-Zuflüsse – oftmals nur über weiteres Fremdkapital gedeckt werden können. Banken reagieren in solchen Situationen jedoch zunehmend zurückhaltend. Anpassungen von Kreditlinien, Laufzeiten oder Tilgungsprofilen werden regelmäßig an belastbare Aktualisierungen des Businessplans, an zusätzliche Sicherheiten oder an eine Stärkung der Eigenkapitalbasis geknüpft.

Gelingt es nicht, die Finanzierungsstruktur an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, drohen nicht nur Liquiditätsengpässe, sondern auch eine Eskalation im Bankenverhältnis bis hin zu Restrukturierungs- oder Sanierungsszenarien. Je nach Ausmaß der Abweichungen kann daher eine Sanierung oder Restrukturierung des Unternehmens notwendig werden. In vielen Fällen bietet sich die Erstellung eines Sanierungsgutachtens nach IDW S 6 an, um die Fortführungsfähigkeit zu bewerten und belastbar operative Maßnahmen abzuleiten.

Reichen solche operativen Anpassungen allein nicht aus oder konkurriert der Glasfaserausbau mit anderen hohen Investitionsbedarfen in die Daseinsvorsorge, müssen häufig größere strukturelle Maßnahmen in Betracht gezogen werden. Dazu zählt beispielsweise die Aufnahme zusätzlicher Gesellschafter oder die Zuführung von Kapital durch private oder institutionelle Investoren. Eine erhöhte Kapitalausstattung kann zumindest vorübergehend helfen, den Ausbau weiter voranzutreiben. Gleichzeitig ist jedoch zwingend eine Anpassung des Businessplans erforderlich, da sich insbesondere Zins- und Tilgungsstrukturen verändern. Zudem sollte in diesem Zusammenhang ein besonderes Augenmerk auf die weiteren kritischen Hebel gelegt werden, um langfristig auch den erforderlichen Cashflow sicherzustellen.

Auch die Ausgründung eines Joint Ventures mit einem strategisch starken Partner kann sinnvoll sein, insbesondere wenn dadurch Synergiepotenziale gehoben werden können, etwa durch gemeinsame Baukapazitäten, effizientere Prozesse oder eine bessere Skalierung. Neben dem Zusammenschluss von Telekommunikationsunternehmen befähigen insbesondere auch strategische Partnerschaften mit Tiefbauunternehmen zu einem schnellen und günstigen Glasfaserausbau und entsprechend früheren Kapitalrückflüssen.

In bestimmten Fällen kann auch der (Teil-)Verkauf des Netzes (bei gleichzeitigem Verbleib als Diensteanbieter) sinnvoll sein. Der vollständige Rückzug aus dem Glasfasermarkt – etwa bei Stadtwerken durch das Abstoßen der gesamten Telekommunikationssparte – stellt die drastischste, aber unter Umständen konsequenteste Option dar und muss daher gut geprüft sein. Insbesondere bei dem Kauf oder Verkauf von geförderten Gigabitnetzen sind allerdings zusätzliche Aspekte zu beachten.⁴

Maßnahmen

Zur Umsetzung sind in der Regel fundierte Bewertungen des Unternehmens nach IDW S 1 bzw. die Bewertung der bestehenden Netzinfrastruktur und sonstiger vorhandener Assets erforderlich, um belastbare Entscheidungsgrundlagen für Beteiligungsquoten, faire Kaufpreise oder Desinvestitionsszenarien zu schaffen. Eine vollständige und qualitativ hochwertige Netzdokumentation spielt dabei eine zentrale Rolle als Werttreiber. Darüber hinaus sind strukturierte Transaktionsprozesse notwendig, die sowohl die Identifikation geeigneter Investoren oder Kooperationspartner als auch die rechtssichere Ausgestaltung von Beteiligungs-, Kooperations- oder Joint-Venture-Verträgen umfassen.

Kritischer Hebel 2: Nachfragehochlauf vorhanden?

Problem

Die Planung von eigenwirtschaftlichen Ausbauprojekten zeigt, dass der Baubeginn häufig an Vorvermarktungsquoten gekoppelt ist und demnach grundsätzlich ein Grundstock an potenziellen Kunden vorhanden ist. Um Wirtschaftlichkeit zu erreichen, ist ein Nachfragehochlauf über diese Mindestschwelle hinaus zwingend erforderlich. Doch selbst bei ausgebautem Netz bleibt die tatsächliche Nachfrage häufig hinter den Erwartungen zurück. Zwar könnten viele Haushalte theoretisch gigabitfähige Produkte buchen, tatsächlich entscheidet sich jedoch nur ein Teil davon für einen entsprechenden Tarif. Für 9,5 Millionen Endkunden steht zwar ein direkter Glasfaseranschluss zur Verfügung, dieser wird aber von nicht mal zwei Dritteln der Endkunden aktiv genutzt.⁵ Telekommunikationsunternehmen können an diesem Punkt vor einem ausgeprägten Nachfrage- oder Akzeptanzproblem stehen, das unterschiedliche Ursachen haben kann, etwa eine unzureichende Vermarktung, fehlende Produktdifferenzierung oder als unattraktiv empfundene Preisstrukturen.

Lösungsoptionen

Kurzfristig kann es sinnvoll sein, die Vermarktung deutlich zu intensivieren. Dazu zählen gezielte Marketingkampagnen, ggf. flankierend zu staatlichen Werbemaßnahmen wie die des Bundesministeriums für Digitales und Staatsmodernisierung (BMDS), sowie die Entwicklung oder Schärfung attraktiver und wettbewerbsfähiger Produkte. Ergänzend kann die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern in Form von Marketingkooperationen, White-Label-Modellen oder Tür-zu-Tür-Vertrieb den Marktzugang verbessern.

Darüber hinaus bestehen auch strategische Alternativen. In bestimmten Fällen kann ein vorübergehender Rückzug aus dem aktiven Endkundengeschäft sinnvoll sein. Stattdessen kann das Netz für andere Anbieter mit attraktiven Angeboten geöffnet werden, etwa über Open-Access-Modelle. Auf diese Weise lassen sich zumindest Erlöse aus Pacht- oder Vorleistungsentgelten erzielen. Zusätzlich ist zu berücksichtigen, dass die Pläne zur Kupfer-Glas-Migration mittelfristig zu einer steigenden Nachfrage führen dürften, da kupferbasierte Netze zunehmend an Bedeutung verlieren. Diese „Durchhalte-Strategie“ erfordert allerdings einen ausgeprägten finanziellen Puffer, der lediglich in wenigen Fällen möglich (Stichwort: Quersubventionierung bei Stadtwerken), geschweige denn sinnvoll ist.

Maßnahmen

Zur Bewertung und Umsetzung dieser Optionen sind Markt- und Wettbewerbsanalysen von Produkten und Preisstrukturen erforderlich, beispielsweise über Preisbenchmarking, um das bestehende Portfolio zu analysieren und zu optimieren. Bei der Öffnung der Netze sind zudem rechtliche und regulatorische Fragestellungen zu berücksichtigen, etwa bei der Ausgestaltung von Pacht- oder Open-Access-Modellen, der Ermittlung und Verhandlung marktgerechter Pachtentgelte sowie der Einordnung in den regulatorischen Rahmen der Bundesnetzagentur, insbesondere im Zusammenhang mit der Kupfer-Glas-Migration. Ebenso müssen sich ändernde Geschäftsmodelle wirtschaftlich durchgerechnet und geeignete Kooperationspartner identifiziert werden.

Kritischer Hebel 3: Ausbau Homes Connected?

Problem

Auch wenn der übergeordnete Ausbau planmäßig verläuft, kann der wirtschaftliche Erfolg gefährdet sein, wenn der Fokus bislang vor allem auf der Anzahl theoretisch erreichbarer Haushalte, Homes Passed, lag und strukturelle Hürden – etwa bei Mehrfamilienhäusern – den tatsächlichen Anschluss erschweren. Verzögerte oder ausbleibende Zustimmungen, uneinheitliche Interessenlagen sowie komplexe Entscheidungsprozesse und Abstimmungen mit Eigentümern bzw. Wohnungseigentümergesellschaften führen dazu, dass vorhandene Nachfrage nicht zeitnah in tatsächliche Anschlüsse überführt werden kann.

Dabei sind ausschließlich Homes Connected, also tatsächlich angeschlossene Wohneinheiten auf der Netzebene 4, ausschlaggebend für die Monetarisierung des Netzes. Nur mit entsprechender Inhouse-Verkabelung können sie zu zahlungsfähigen Kunden werden und damit zur Generierung von Umsätzen und Cashflows beitragen. Bleibt der NE4-Ausbau zurück, entsteht eine gefährliche Lücke zwischen Investition und Ertrag. Gleichzeitig ist es auch für eine regulierte Migration der Endkunden von Kupfer- auf Glasfasernetze essenziell, einen hohen Anschlussgrad zu erreichen. Die BNetzA schlägt in ihrem aktuellen Regulierungskonzept zunächst eine Schwelle von 80 Prozent zur Einleitung des regulierten Abschalteprozesses vor.⁶

Lösungsoptionen

Um den Sprung von Homes Passed zu Homes Connected zu realisieren, kann als vorgelagerter Schritt ebenfalls zunächst ein Blick auf die Nachfrage geworfen und die bisherige Vermarktungsstrategie kritisch geprüft werden. Der Fokus auf Eigentümer statt auf tatsächliche Endkunden sowie Quartierslösungen mit Sonderkonditionen erhöht die Angebotsattraktivität, bündelt Entscheidungsprozesse und erleichtert die Herbeiführung der erforderlichen Zustimmungen. Daneben sind häufig zusätzliche finanzielle Mittel zur Umsetzung der Inhouse-Verkabelung erforderlich. Diese können aus internen Rücklagen stammen, über (Sonder-)Darlehen bereitgestellt oder durch die Einbindung eines kapitalstarken Partners ermöglicht werden.

Gelingt es dem Unternehmen nicht, den NE4-Ausbau aus eigener Kraft umzusetzen, bieten sich Dienstleistungskooperationen mit spezialisierten NE4-Partnern an. Kooperationspartner mit Erfahrungen im Umgang mit WEG-Strukturen und standardisierten NE4-Ausbaukonzepten professionalisieren und beschleunigen die Umsetzung. Externe Unterstützung und damit verbundene Kosten können sich in diesem Fall lohnen, da der NE4-Ausbau dadurch regelmäßig effizienter und schneller erfolgt und so überhaupt erst die Voraussetzung für einen positiven Cashflow geschaffen wird. Auch hier kommen Joint-Venture-Strukturen, Fusionen oder die Beteiligung von Investoren in Betracht, um die Finanzierungskraft zu stärken und den Anschlussgrad zügig zu erhöhen.

Maßnahmen

In solchen Konstellationen ist eine Überarbeitung des Businessplans erforderlich, die den tatsächlichen Finanzierungsbedarf und den zeitlichen Verlauf des NE4-Ausbaus realistisch abbildet. Darüber hinaus müssen geeignete Kooperationsmodelle entwickelt, wirtschaftlich bewertet und vertraglich sauber ausgestaltet werden, um sowohl operative Effizienz als auch finanzielle Planungssicherheit zu gewährleisten. Dazu zählt auch die fundierte und rechtssichere Suche nach einem geeigneten Kooperationspartner, sei es auf gesellschaftsrechtlicher oder schuldrechtlicher Ebene.

Fazit

Der wirtschaftliche Erfolg im Glasfaserausbau hängt maßgeblich vom Zusammenspiel der drei kritischen Hebel Ausbaufortschritt, Nachfrage und NE4-Anschlussquote ab. Probleme an nur einer Stelle können das gesamte Ausbauprojekt gefährden. Trotz vereinfachtem Entscheidungsmodell gibt es dabei keine pauschalen Lösungen. Entscheidend sind individuelle Analysen, realistische Planung und passgenaue Kooperationsmodelle, die entsprechend der unternehmensindividuellen Situation ausgestaltet werden. Genau hier setzen wir als Beratungsunternehmen an und unterstützen Telekommunikationsunternehmen sowie Stadtwerke mit Telekommunikationssparte dabei, tragfähige und zukunftssichere Lösungen in Krisenzeiten zu entwickeln.

Mehr Informationen zum Glasfasermarkt erscheinen regemäßig im Kompass Telekommunikation. In der Januar-Ausgabe sind bereits drei aktuelle Kooperationsbeispiele zu den kritischen Hebeln zu lesen.⁷

1 z. B. Handelsblatt, 18.12.2025.
2 Destatis, Baupreisindex Tiefbau (2021 = 100).
3 Vergleich Effektivzinssätze Bundesbank.
4 RÖDL (2025) Kauf und Verkauf von geförderten Gigabitnetzen: Nutzung wirtschaftlicher Chancen unter Vermeidung von Risiken.
5 BNetzA (2025) Tätigkeitsbericht Telekommunikation 2024/2025.
6 BNetzA (2026) Regulierungskonzept der Bundesnetzagentur zur Kupfer-Glas-Migration.
7 RÖDL (2026) Kooperationen in der Telekommunikation: Aktuelle Marktsignale und Handlungsoptionen im Glasfasermarkt.

Aus dem Newsletter „Kursbuch Stadtwerke“