Erfolgreiche globale Defense Transformation

Ausschreibungsrecht

Da die Bundeswehr als öffentlicher Auftraggeber grundsätzlich an vergaberechtliche Ausschreibungspflichten gebunden ist, müssen Unternehmen, die einen Vertrag mit ihr schließen möchten, in der Regel ein entsprechendes Vergabeverfahren durchlaufen. Nur in bestimmten Ausnahmefällen – etwa beim Erwerb von Kriegswaffen – kann von einer Ausschreibung abgesehen werden. Überschreitet der Auftragswert bestimmte Schwellenwerte, muss das Vergabeverfahren europaweit veröffentlicht werden. Für Liefer- und Dienstleistungen liegt der Schwellenwert derzeit bei 432.000 Euro netto, im Falle von Bauleistungen sind es 5.404.000 Euro netto.

Die Durchführung des Vergabeverfahrens richtet sich umfassend nach einschlägigen Vorgaben. Maßgeblich sind dabei insbesondere die Bestimmungen des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), der Vergabeverordnung für die Bereiche Verteidigung und Sicherheit (VSVgV) sowie des Bundeswehrbeschaffungsbeschleunigungsgesetzes (BwBBG), die gemeinsam den rechtlichen Rahmen für die Planung, Ausschreibung und Vergabe von Aufträgen im Verteidigungsbereich vorgeben.

Eine besondere Herausforderung in Vergabeverfahren der Bundeswehr stellt der Umgang mit sogenannten Verschlusssachen dar. Dabei handelt es sich um Informationen, Materialien oder Gegenstände, die aus Gründen der nationalen Sicherheit geheim zu halten sind, um das Wohl des Bundes oder eines Landes nicht zu gefährden. Verschlusssachen werden in verschiedene Geheimhaltungsgrade eingestuft – von ‚Streng geheim‘ und ‚Geheim‘ über ‚VS – Vertraulich‘ bis hin zu ‚VS – Nur für den Dienstgebrauch‘. Die Anforderungen an die Behandlung, Speicherung und Weitergabe dieser Informationen sind detailliert in der Verschlusssachenanweisung (VSA) geregelt und müssen von allen Beteiligten strikt eingehalten werden.

Für Unternehmen stellt sich schließlich im Rahmen solcher Ausschreibungen stets die grundlegende Frage, zu welchem Zeitpunkt sachgerechte Rückfragen zu stellen sind und wann etwaige Vergabeverstöße zwingend zu rügen sind, um nicht aufgrund präkludierender Regelungen später rechtliche Nachteile zu erleiden.

Vertrags- und Vertriebsrecht

Defense-Programme werden selten über „den einen großen Vertrag“ gesteuert. Typisch sind gestaffelte Strukturen aus langfristigen staatlichen Beschaffungsverträgen mit einem oder mehreren „Prime Contractors“, darunter Konsortial- und Joint-Venture-Verträge sowie eine tief gestaffelte internationale Lieferkette. Aus kommerzieller Sicht heißt das: Es reicht nicht, einzelne Verträge gut zu verhandeln. Erfolgreiche Defense Transformation erfordert eine Contract Governance, also eine bewusst gestaltete Vertragsarchitektur, in der zentrale Risiken und Steuerungshebel über das gesamte Gefüge hinweg konsistent geregelt sind.

Ebenso wichtig ist, wie diese Regeln organisatorisch verankert werden: Wer entscheidet über Standardklauseln? Wer überwacht die Umsetzung? Wer trägt bewusst verbleibende Restrisiken?

Damit verschiebt sich der Fokus weg vom einzelnen Vertragsdokument hin zum Vertragsökosystem. Auf der obersten Ebene (Government/Customer Contract) ist man mit vorgegebenen Bedingungen, nationalem Recht und begrenzten Verhandlungsspielräumen konfrontiert. Als Besonderheit in der Verteidigungsbranche ist hier z. B. die Verpflichtung zur Mitwirkung an Kompensationsgeschäften („Offset-Obligations“) zu nennen. Auf der Industrieebene – Konsortien, Joint Ventures, Kooperationsverträge – werden Haftung, Rechte an Innovationen und Daten, Export und Nutzungsrechte sowie Leistungskennzahlen zwischen Partnern verteilt. Auf der Lieferkettenebene treffen diese Anforderungen dann auf sehr unterschiedliche nationale Rechtskulturen, Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) und Haftungsmodelle. Ohne Governance entstehen an den Schnittstellen Lücken – etwa bei Haftungsobergrenzen (Liability Caps) oder Service Levels –, die sich oft erst im Störfall bemerkbar machen.

Ein praxisnahes Beispiel: Ein aufwendiges Verfügbarkeits- oder Service Modell (Service Level Agreement, SLA) bringt nur dann echten Nutzen, wenn die zugesagten Leistungen entlang der gesamten Kette – vom Konsortialpartner bis zum Spezialzulieferer – tatsächlich vertraglich eingekauft und gesteuert werden können. Wenn dem Staat eine bestimmte Systemverfügbarkeit zugesagt wird, Lieferantenverträge aber nur eine unverbindliche „Best Efforts Wartung“ (also eine bloße „Bemühenszusage“ ohne harte Reaktions- oder Leistungswerte) vorsehen, entsteht eine Lücke zwischen externer Zusage und interner Absicherung. Ähnlich ist es bei Haftungsobergrenzen: Ein hoher Cap im Regierungsvertrag ohne vergleichbare Regelung in Konsortial- und Subverträgen erzeugt stille Eigenrisiken – sie tauchen in keiner technischen Spezifikation auf, entscheiden aber im Ernstfall darüber, ob ein Programm wirtschaftlich verkraftbar bleibt.

Contract Governance bündelt die wesentlichen Bausteine der Vertragsgestaltung zu einem steuerbaren System statt jede Verhandlung als Einzelfall zu führen. Im Kern definiert das Unternehmen dafür drei Dinge:

1. Einen standardisierten Klausel-Werkzeugkasten

Dazu gehören insbesondere Module für

• Haftung (inklusive Haftungsbegrenzungen und Ausnahmen),
• Änderungsmechanismen („Change“),
• Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) und Service Levels (Service Level Agreements, SLAs),
• Laufzeit und Preisanpassung,
• Klauseln zu höherer Gewalt (Force Majeure) und wirtschaftlicher Störung (Hardship),
• sowie IP-/Datenregelungen, Rechtswahl und Streitbeilegung.

2. Verpflichtende Flow-down und Back-to-back- Logik

Eine interne „Must-flow-down-Liste“ legt fest, welche Pflichten aus Kunden- und Konsortialverträgen zwingend in der Lieferkette auftauchen müssen. Ein systematisches „Back-to-back-Mapping“ zeigt, welche Risiken und Leistungszusagen auf welcher Stufe abgedeckt sind – und wo bewusst Lücken bleiben, die bepreist oder anderweitig abgesichert werden müssen.

3. Strategische Leitplanken zu Rechtsordnung und Struktur

Das Unternehmen definiert, welche Rechtsordnungen und Streitbeilegungsmechanismen (z. B. deutsches Recht, Gerichte oder Schiedsgerichtsbarkeit) akzeptiert werden – und wie Verträge mit Kunden (Frontend) und Lieferanten (Backend) so verzahnt werden, dass Risiken, Leistungsversprechen und Änderungsrechte über alle Ebenen hinweg konsistent funktionieren.

Egal ob auf OEM-, Prime- oder Zuliefererseite – Contract Governance ist strategische Steuerungsdisziplin. Sie schafft Transparenz, wo im Programm welches Risiko sitzt, und macht sicherheits- und geopolitikgetriebene Defense-Transformation auch kommerziell beherrschbar. Die Beratung kann an unterschiedlichen Stellen der Kette ansetzen und die Chance nutzen, nicht nur einzelne Verträge zu optimieren, sondern die Vertragsarchitektur als Ganzes so zu gestalten, dass sie das Geschäftsmodell trägt, statt es zu gefährden.

Exportkontrolle und Zertifizierung

Exportkontrolle ist im Verteidigungssektor das zentrale Element zur Steuerung von Herstellung, Ausfuhr, Verbringung, Re-Export, Vermittlung und technischem Transfer von Dual-Use-Gütern, Kriegswaffen und sonstigen Verteidigungsgütern.

Kernnormen sind das Außenwirtschaftsgesetz (AWG) mit dem Grundsatz der Freiheit des Außenwirtschaftsverkehrs (§ 1 AWG) und den Beschränkungsmöglichkeiten zum Schutz der Sicherheitsinteressen (§ 4 AWG), die Außenwirtschaftsverordnung (AWV) mit der Ausfuhrliste (AL), das Kriegswaffenkontrollgesetz (KrWaffKontrG) sowie die EU-Dual-Use-Verordnung (VO (EU) 2021/821).

Um hier den Überblick zu behalten ist ein Internal Compliance Programme für Exportkontrolle (ICP) erforderlich. AWG, AWV und die EU-Dual-Use-Verordnung setzen auf die Verantwortung des Unternehmens, flankiert durch Prüf- und Sorgfaltspflichten. Das BAFA versteht ein funktionsfähiges ICP als faktische Voraussetzung für den effizienten Einsatz von Genehmigungen. Dazu gehören eine belastbare Güterklassifizierung, strukturierte Risikoanalysen (Produkte, Märkte, Geschäftspartner), systematisches Sanktionslisten-Screening, dokumentierte Endverbleibskontrollen, sowie klare interne Freigabeprozesse, idealerweise IT-gestützt.

Im Defense-Geschäft kommt häufig noch die Einbindung US-amerikanischer Exportkontrollregime (EAR/ ITAR) hinzu, deren extraterritoriale Wirkung in Konzernen mit US-Bezug zwingend mitzudenken ist.

Besonders anspruchsvoll ist die Schnittstelle zwischen Technik und Recht: Schon in der Entwicklung ist zu bedenken, ob Komponenten oder Technologien künftig unter die Ausfuhrliste oder Anhang I der VO (EU) 2021/821 fallen könnten, ob technische Daten und Software selbst kontrolliert sind und wie grenzüberschreitende Know-how-Transfers – etwa über Cloud-Zugriffe, Remote-Zugriffe oder technische Unterstützung, exportkontrollrechtlich einzuordnen sind. Die EU-Dual-Use-Verordnung und die AWV erfassen ausdrücklich auch immaterielle Technologietransfers und technische Unterstützung, sodass enge Abstimmung zwischen Engineering, IT und Rechtsabteilung unerlässlich ist.

Die Zertifizierung spielt in diesem Gefüge eine ergänzende Rolle. Auf EU-Ebene ermöglicht die Richtlinie 2009/43/EG über die vereinfachte innergemeinschaftliche Verbringung von Verteidigungsgütern eine Zertifizierung „zuverlässiger Empfänger“, die in Deutschland über AWG/AWV und das BAFA umgesetzt wird. Zertifizierte Unternehmen können von allgemeinen Verbringungsgenehmigungen profitieren und innereuropäische Lieferketten beschleunigen. Daneben können zoll- und Compliance-bezogene Zertifikate (z. B. AEO-Status, CMS-Zertifizierungen nach IDW PS 980 oder ISO-Standards) die Zuverlässigkeitsprüfung stützen und Zugang zu Vereinfachungen eröffnen. Zertifizierung ist damit ein fortgeschrittenes Instrument für Unternehmen, die bereits über ein ausgereiftes ICP verfügen und ihre Position in europäischen Defense-Lieferketten strategisch ausbauen wollen.

Für den Einstieg in die Exportkontrolle im Defense-Bereich braucht es vor allem einen klar strukturierten und praxiserprobten Fahrplan: eine saubere Güterklassifizierung, eine strukturierte Prüfung von Bestimmungsland, Endverwender und Endverwendung sowie eine frühzeitige Einbindung von BAFA-Vorgaben und EU-Recht. Mit einem schrittweise aufgebauten, praxistauglichen ICP und einer engen Verzahnung von Technik, Recht und Compliance lassen sich die regulatorischen Hürden beherrschbar machen und in stabile, planbare Prozesse überführen. Wer diese Grundlagen konsequent legt, kann Exportkontrolle nicht nur rechtssicher bewältigen, sondern sie gezielt als Türöffner für internationale Defense-Kooperationen nutzen und seinen Mitbewerbern damit deutlich einen Schritt voraus sein.

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