Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer im FM

Die Auslagerung von FM-Leistungen ist in der Gebäudebewirtschaftung Standard. Kaum ein Unternehmen hält selbst noch eine ausreichende Organisation vor, um die für den ordnungsgemäßen Gebäudebetrieb erforderlichen Aufgaben vollständig mit eigenem Personal zu erbringen. Das ist angesichts zunehmend anspruchsvollerer TGA und der richtigen Spezialisierung auf das Kerngeschäft unbestritten sinnvoll, in komplexeren Immobilien vermutlich sogar zwingend erforderlich. Wie weit ein Unternehmen bei der Auslagerung von FM-Leistungen geht, ist jedoch sehr unterschiedlich. Manche Unternehmen halten nahezu keinen FM-bezogenen Sachverstand mehr im eigenen Unternehmen vor und steuern diese Themen weitgehend kaufmännisch, andere stellen sich so auf, dass sie sehr kurzfristig selbst in der Lage sind, die Leistungen verantwortlich zu übernehmen, sollte das beauftragte FM-Unternehmen ausfallen. Insgesamt war über längere Zeit ein Trend erkennbar, möglichst wenig FM-Kompetenz im eigenen Unternehmen vorzuhalten. Dieser Trend scheint sich aktuell allerdings wieder sehr deutlich umzukehren und viele FM-Bereiche in Unternehmen werden derzeit erweitert oder aufgebaut.

Wie sich ein Unternehmen auch immer entscheidet, die Motive für die Beauftragung von FM-Unternehmen sind immer die gleichen: Die Leistungen sollen möglichst wirtschaftlich erbracht werden, die Haftung für Schäden aus einem mangelhaften Gebäudebetrieb soll möglichst die Fremdfirma übernehmen und die eigenen Mitarbeiter sollen durch einen reibungslosen Gebäudebetrieb und schnelle Reaktionszeiten bei aufgetretenen Mängeln bestmöglich bei ihrer Aufgabenerfüllung unterstützt werden. FM-Unternehmen treten an, diese Anforderungen zu erfüllen und wollen dabei aber natürlich selbst auch möglichst wirtschaftlich agieren. Soweit die Ausgangslage.

In der Umsetzung verläuft das Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer im FM aber nicht immer konfliktfrei. Da wird seitens der Auftraggeber unter anderem über bezahlte, aber nicht erbrachte Leistungen (nicht nur im Bereich der Dokumentation), doppelte Abrechnungen, sowohl über eine vereinbarte Pauschale als auch parallel dazu über Regiezettel, fehlende fachliche Qualifikationen der eingesetzten Mitarbeiter oder schlicht nicht erfüllte Erwartungen im persönlichen Umgang mit den eigenen Mitarbeitern berichtet. Solche Einschätzungen können in vielen Fällen nur dann substanziiert entstehen, wenn der Auftraggeber selbst über eine ausreichend qualifizierte FM-Organisation verfügt oder sich dieses Fachwissen über externe Auditoren in regelmäßigen Abständen ebenfalls einkauft. Wie die Situation bei Auftraggebern ist, die intern keine ausreichende FM-Organisation mehr vorhalten oder diesen Fragen kaum Aufmerksamkeit widmen, kann nur vermutet werden. Gleiches gilt für die Frage, welche rechtlichen und wirtschaftlichen Nachteile diese vermeintlich in diesem Bereich optimierten Auftraggeber tatsächlich in Kauf nehmen.

Dass es im Verhältnis zwischen FM-Unternehmen und Auftraggebern zu Schwierigkeiten kommt, ist keine Überraschung. Bei der Zusammenarbeit von Auftraggebern und Auftragnehmern im Facility Management handelt es sich um sogenannte Dauerschuldverhältnisse, also meist um langfristige, häufig sehr intensive Leistungsbeziehungen, die durch eine hohe Serviceorientierung, eine Vielzahl unterschiedlicher Qualifikationen und vor allem von der Arbeit sehr unterschiedlicher Menschen geprägt sind. Es handelt sich nicht um einmalige Kaufentscheidungen oder um Produktionsprozesse, bei denen eine Maschine einmal konfiguriert wird, damit dann die gewünschten Stückzahlen in immer gleicher Qualität produziert werden können. Der Mensch ist der entscheidende Faktor im FM und deshalb ist der vom FM-Unternehmen eingesetzte gute Objektleiter zu Recht eine so gesuchte Person und vielen Auftraggebern bei der Auswahl eines Vertragspartners besonders wichtig.

Die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer im FM basiert erfahrungsgemäß auf einer Reihe von Grundüberlegungen, von denen drei wesentliche hervorgehoben werden sollen.

Zunächst müssen Leistung und Gegenleistung in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Nichts wirkt sich bei einer dauerhaften Leistungsbeziehung nachteiliger aus, als ein Verhandlungsergebnis, das die überlegene Position des Auftraggebers überbetont und die Auftragnehmerseite überfordert. Ein Pyrrhussieg am Tag der endgültigen Preisverhandlungen verwandelt sich bei der operativen Umsetzung des Vertrags schleichend in eine Niederlage. Sei es, weil der FM-Unternehmer zugesagte Leistungen nicht erbringt oder Personal nicht mit der erforderlichen Qualifikation einsetzt. Die wirtschaftlichen Anforderungen an den FM-Unternehmer zwingen ihn regelmäßig dazu, aus seiner Sicht schlecht verhandelte Verträge zu optimieren. FM-Unternehmen bezeichnen dieses Verhalten gerne etwas dramatisch auch als „Notwehr” gegen zu ambitionierte Einkäufer aufseiten der Auftraggeber. Konzentrationen auf dem FM-Markt und zunehmende Schwierigkeiten bei der Gewinnung qualifizierten Personals werden die Möglichkeiten der Auftraggeber geringe Preise zu erzielen, ohnehin über kurz oder lang stark beschränken. Eine angemessene Einkaufspolitik sollte aber eine intrinsisch motivierte Haltung aller Auftraggeberorganisationen sein, die an einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit ihrem FM-Unternehmen interessiert sind. Fairness zahlt sich erfahrungsgemäß doch meistens aus.

Weiterhin müssen selbstverständlich die vertraglichen Grundlagen der Zusammenarbeit so gestaltet sein, dass alle Beteiligten klar und unmissverständlich erkennen können, welche Rechte und Pflichten sie bei der Zusammenarbeit haben. Das beginnt bei einem fundiert ausgearbeiteten Leistungsverzeichnis, für das sich Auftraggeber viel Zeit nehmen und in das vor allem auch die Erfahrungen der Vergangenheit intensiv einfließen sollten. Ähnliches gilt aber auch für den FM-Vertrag selbst. FM-Verträge gibt es viele, auch Musterverträge können hilfreich sein. Richtig gut wird ein FM-Vertrag allerdings erst dann, wenn die Erfahrungen der Praxis darin umfangreiche und auf den Einzelfall abgestimmte Berücksichtigung finden. So haben sich etwas komplizierte Regelungen zu Bonus-Malus-Systemen selten als hilfreich erwiesen. Auch Vertragsstrafen sind nicht in jedem Fall in der Lage, die Ziele des Auftraggebers optimal zu erreichen. Viel geeigneter scheinen häufig praxisnahe Regelungen zur Kontrolle der Leistungserbringung, insbesondere im Bereich der Mitarbeiterqualifikation und den Möglichkeiten einer „Ersatzvornahme” für den Fall der Schlechtleistung. In der Folge korrespondierende Regelungen zu Kündigungs- und Teilkündigungsoptionen. Auch eine gut durchdachte Versicherungsklausel trägt vielfach zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit bei, weil eventuelle Schäden dann tatsächlich reguliert werden und nicht vom FM-Unternehmen getragen – und im Auftrag refinanziert – werden müssen. Setzen Sie bei der Vertragsgestaltung im FM auf Erfahrung und Innovation, nicht auf einfache Lösungen aus der Schublade oder von Beratern, deren Spezialisierung nicht im Facility Management liegen.

Ein auskömmlicher Preis und eine gute Vertragsgrundlage sind zwar notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im FM. Ebenso wichtig ist die Fähigkeit des Auftraggebers, die eingesetzten Unternehmen fachkundig zu steuern. Dazu genügt es regelmäßig nicht, mit einem kaufmännisch qualifizierten Mitarbeiter diese Verträge „auszusteuern”. Erforderlich ist vielmehr eine effiziente und qualifizierte Binnenstruktur, die in der Lage ist, zu erkennen, ob die Fremdfirma „funktioniert” oder nicht. Dazu sind je nach Portfolio, das es zu betreuen gilt, unterschiedliche technische Qualifikationen erforderlich, aber idealerweise auch die nötige praktische Erfahrung mit den Objekten. Gerade letzteres erkennen Auftraggeber regelmäßig dann, wenn sie schon mehrere Strategiewechsel in diesem Bereich durchlaufen haben und erfahrene Mitarbeiter schmerzlich vermissen. Hinzu kommt, dass nicht nur FM-Unternehmen Schwierigkeiten haben, qualifiziertes Personal zu akquirieren, sondern auch Auftraggeber. Je schwieriger die Personalsituation auf dem FM-Markt insgesamt wird, desto wichtiger wird die eigene Handlungsfähigkeit bei den Auftraggebern. Der Wettlauf um die besten Köpfe im FM hat längst begonnen. Wer sich zu spät dafür fit macht, wird das Rennen nicht gewinnen können.