Gastbeitrag von Christian Rödl in der Börsen-Zeitung: Nachfolge beginnt weit vor dem Übergang

Quelle: Börsen-Zeitung, zuerst erschienen am 10.4.2026

Die Nachfolge im Familienunternehmen zählt zu den anspruchsvollsten Aufgaben für Unternehmerfamilien. Sie entscheidet über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und ist zugleich seine Achillesferse: Konfliktäre Familienkonstellationen können die Fortführung infrage stellen, unternehmerische Entscheidungen können blockiert oder limitiert werden, und eine Erbschaftsteuerbelastung droht, die Kapitalbasis zu erodieren und aktuelle wie künftige Finanzierungsmöglichkeiten einzuschränken.

Im Wettbewerb mit kapitalmarktorientierten oder investorenbestimmten Unternehmen, gerade im internationalen Kontext, ist das ein struktureller Nachteil. Um ihn durch eine kluge Nachfolgestrategie auszugleichen, müssen Familienunternehmen und ihre Inhaberfamilien sich einem Marathon stellen. Gefordert ist ein kommunikatives Meisterstück mit verschiedensten Stakeholdern, vielfältigen Unsicherheitsfaktoren, Emotionen und Irrationalität, oftmals Jahre andauernden Prozessen mit diversen Zwischenphasen und permanentem Anpassungsbedarf.

Verantwortung aufbauen

Erfolgreiche Nachfolge beginnt weit vor dem eigentlichen Übergang. Unternehmerische Verantwortung wächst nicht automatisch nach, sondern muss über Jahre hinweg in der Familie aufgebaut werden. Die junge Generation braucht eine gezielte Begleitung, Raum zur Entfaltung, aber auch klare Orientierung und regelmäßige Feedbackgespräche.

Ebenso wichtig ist es, die künftige Rolle des oder der Nachfolger zu entwickeln, mehrfach kritisch zu evaluieren und dar auf das Nachfolgekonzept anzupassen: Ein Nachfolgekandidat bietet sich vielleicht als der „Unternehmer“, also Geschäftsführer oder aktiver Gesellschafter, an, während ein anderer eher als „stiller Teilhaber“ in Betracht kommt. Parallel dazu muss sich die Senior‑Generation auf einen Rollenwechsel vom Entscheider zum strategischen Sparringspartner vor bereiten – ein Prozess, der Zeit, Offenheit und Selbstreflexion erfordert.

Zentral für eine gelingende Übergabe ist ein respektvoller Dialog zwischen den Generationen. Unterschiedliche Lebensentwürfe, Interessen und Risikobereitschaften müssen anerkannt und in tragfähige Kompromisse überführt werden. Nachfolge ist kein technischer Vorgang, sondern ein emotionaler Aushandlungs prozess, der nur auf Augenhöhe funktioniert. Die gute Nachricht lautet: In immer mehr Unternehmerfamilien gelingt diese „Shareholder Journey“ und die Nachfolge eröffnet für Unternehmen und Familien eine positive Transformation.

Die Kür liegt in der Governance

Die Kür der Nachfolgeregelung liegt in der Governance. Familienunternehmen benötigen klare Leitlinien, die über die Generationen hinweg Orientierung geben, wie das Unternehmen in der Hand der Familie geführt werden soll. Dazu gehören moderne Gesellschaftsverträge, Geschäftsordnungen und Entscheidungsstrukturen, die zur neuen Gesellschafter‑ und Führungsarchitektur passen.

Es sollte auch ein Anlass sein, unternehmerische Werte und Good‑Governance Grundsätze zu institutionalisieren. Auf Ebene der Unternehmerfamilie lässt sich dies durch eine Familienverfassung flankieren. Sie bietet einen Rahmen, in dem alle Familienmitglieder ihre Vorstellungen zu Werten und Zielen, zu Regeln des Miteinanders, zu Konfliktlösungen sowie zu grundlegenden Entscheidungen rundum das Unternehmen einbringen können. Ein solcher Leitfaden stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen, fördert Verantwortungsbewusstsein und kann Konflikte im besten Fall verhindern, bevor sie entstehen, und damit den Zusammenhalt von Familie und Unternehmen nachhaltig sichern.

„Bombe“ im Testament vermeiden

Mut ist ebenfalls gefragt. Unterschiedliche Talente und Engagementgrade in der Nachfolgegeneration, können es sinnvoll machen, Beteiligungen bewusst ungleich zu verteilen oder auf Besitz‑ statt Betriebs gesellschaften zu beschränken. Solche Entscheidungen sind emotional heraus fordernd, aber oft notwendig, um unter nehmerische Handlungsfähigkeit zu sichern. Keine Lösung ist es, die „Bombe“ erst im Testament platzen zu lassen. Über raschende Regelungen aus dem Nachlass belasten Familienbeziehungen dauerhaft und können das Unternehmen destabilisieren. Transparenz und frühzeitige Kommunikation sind daher unverzichtbar.

Ein kritischer Faktor ist schließlich die steuerliche Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Kein Familienunternehmen kann es sich leisten, ohne steuerschonende Maßnahmen in die Nachfolge zu gehen. Jeder Mittelabfluss für eine vermeidbare Erbschaftsteuer schwächt das Familienunternehmen in einer seiner sensibelsten Phasen. Das derzeit noch gültige erbschaftsteuerliche Begünstigungsregime für Betriebsvermögen ist komplex und voller Fallstricke. Eine dynamische Erbschaftsteuerplanung sowie ein Erbschaftsteuercontrolling sind daher für Börsen-Zeitung, 10.4.2026 Familienunternehmen Pflicht. Im Einzelfall können die steuerlichen Konsequenzen sogar die Nachfolgegestaltung limitieren, zum Beispiel wenn zugunsten einer kalkulierbaren Verschonungsbedarfsprüfung auf die Zersplitterung in kleine Unternehmensanteile an verschiedene Nachfolger verzichtet werden muss.

Nach der anstehenden weiteren Entscheidung des Bundesverfassungsgerichtszur Erbschaftsteuer zeichnet sich im Verlauf 2026 wider aller wirtschaftlicher Vernunft eine Verschärfung der Erbschaftsteuer auf Betriebsvermögen ab. Sie wird gerade für den größeren Mittelstand und ertragsstarke Familienunternehmen zueiner substanziellen Gefährdung ihrer Kapital‑ und Finanzierungsgrundlagen führen. Wer seine Nachfolge noch nicht geregelt hat, kann – aber muss jetzt auch! –zügig handeln, um sein Familienunternehmen vor einem Wettbewerbsnachteil der deutschen Erbschaftsteuer abzuschirmen.